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1、防止盲目追求完美“1个流”生产制造：根据追求完美“1个流”，使各种各样的难题、浪费和分歧明显化，驱使大家积极处理生产现场存有的各种各样难题，建立人尽其才、物尽其用、时尽其效，有益于确保产品质量的目地。
2、防止盲目追求完美零库存：零库存管理方法定义并不是意指仓库存储的某类或一些物件的存储总数真实为零，只是根据执行特殊的库存量控制策略，建立供应量的最小化。建立零库存管理方法的目地是降低资金占用量和提升物流运转的经济收益。
3、防止全面启动却走过场的精益管理：精益生产管理体系实际上是由生产车间管理、质量控制、加工工艺管理方法、现场管理、物流与供应链等组成的综合性系统管理。
1、精益管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和持续改善为核心，使企业以少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新生产管理方式。
2、这种新的、变革性的工作方式也需要领导力的转变。要使精益思想真正有效，就需要有效的精益管理以及精益管理人员--倡导精益原则，提供指导，并确保精益思想被用于优化整个组织系统以实现价值交付。
3、①会沟通。精益生产部门是一个改善部门，不是一个生产部门，精益生产的价值要从改善现有问题获得。但是首先你必须让大家承认这是一个问题。如何让一个部门认识到自己部门的问题，这是一个大问题。人的防御本能首先就是抵抗的，良好的沟通将人们拉到自己的队伍里面，要善用其他部门之间的天然矛盾，团结多数部门去说服个别部门。
4、②不急躁，越是高杆的精益生产活动，技术含量越高的，前期的数据收集和情况调查越是花时间。花了很长时间得不到效果的回报，老板和上级会给你压力，抗不抗得住，如何抗住，这就是考验你自己的信心的时候。在项目安排上要善于长线、中线、短线项目的结合，这样就可以滚动的，源源不断的出改善报告。做改善在要出效果没出效果以前是很熬人的。
5、③具有持续改善能力。精益管理者应该能够理解如何学习、发展和改进，以大限度地利用他们的业务和员工。不断寻找新的方法来优化业务将确保公司不会停滞不前或倒退，而是继续前进。一个优秀的精益经理永远不会完全满足于当前的流程，而是会努力实现更多并持续改进。他们不断寻求新的想法，寻找发展的增长点。
6、④具有良好关系建立能力。对精益管理者来说，理解人们的行为并与员工建立积极的关系是很重要的。作为一个激励者和指导者可以与员工建立融洽的关系，并赋予他们更多的责任。这会让员工更快乐，生产力水平也会提高。有责任心的客户也会选择有良好内部关系的公司。拥有一个可靠、可爱、热情的经理的企业更有可能吸引忠实的客户。
1、企业战略制定出来以后，首先需要当战略目标进行分解，将总体战略目标分解为各年年度战略目标，然后各年再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标；将企业战略目标分解为部门战略目标，部门然后将目标层层分解到个人。战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解，同时也明确了个人的目标，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来。
2、战略目标分解可借助于战略地图和平衡计分卡，战略地图和平衡计分卡是指导企业落实战略的最重要工具。在绘制战略地图时，必须包括财务、客户、运营和成长四个纬度，然后将战略目标分别纳入到四个纬度中，形成战略地图的雏形。之后通过对在战略地图中分布于不同位置的这些战略目标进行因果和支撑关系的分析，进一步筛选和补充相应的战略目标，并通过连线显示他们之间互相的关联，最终为企业建立一个系统性的战略组合。
3、战略目标分解及实施过程也是一个目标管理的过程，从而需要通过动态的PDCA——plan（计划）、do（执行）、check（检查）、action（修正），不断循环，推动前进。战略实施计划是企业为实施其战略而进行的一系列重组资源活动的汇总。通过有规划的战略行动，企业将一步步向着战略目标前进，并最终实现目标，因此战略实施计划对于战略是否能够成功实现具有相当重要的意义，战略实施计划确保战略目标的实现。
4、在战略实施计划制定的过程中需要考虑如下方面：
5、使用甘特图，将每个工作模块设定明确的实施周期，及要规定清楚具体的起始时间。由于某些行动的实施必须建立在另一些行动成功的基础之上，而且战略目标的实现是具有时限性的，因此确定每项行动步骤的行动时间显然对于是否能够按时完成各阶段战略目标，进而按计划实现企业战略都具有相当重要的意义；
6、针对不同的战略目标，必须制定详尽的执行内容。战略行动方案是针对各个阶段需要执行的战略行动进行综合评估，从而形成的一整套本阶段的战略行动组合。战略行动方案的意义在于能够从整体上对各相关联的行动之间的因果关系进行分析，从而设定行动的先后顺序，以及各项行动的组合；并对各行动步骤在一定时间段中设定短期目标；
7、必须明确各行动步骤的负责人。只有明确了各项行动步骤的负责人，才能保证各项行动步骤按计划的实施；
8、必须为各项行动步骤确定行动支持。行动支持不单指财政预算上的支持，还包括组织、人力和信息等资本上的支持。
9、第三阶段：根据实施计划制定详细的实施内容，并进行实施
10、战略实施计划是方向，实施内容就决定了走的距离的长短了。在企业明确了各种战略后，其落地实施的内容就尤为重要了，正所谓梦想容易实现难，那精益管理体系如何实现企业的战略呢？
11、第一，成本降低，减少库存，浪费彻底排除；
12、第二，生产周期缩短，带来盘点资产周转率的提高，带来现金流增大，带来资本效率提高；
13、第三，企业内潜在能力和资源有效利用，带来机会额度扩大，经营资源扩大；
14、第四，从后手对应管理转向先手意志管理，经营革新，管理创造价值，人才锻造。
15、众所周知缩短生产前置期和实现多品种、小批量生产快速对应满足市场和客户的需求是精益生产的精髓之一。然而实际中，小批量生产所带来的小批量搬运，必将增加单位时间内的搬运次数，从而增加运输和搬运成本，使之很难实现。这个问题也制约着很多企业现场管理水平。
16、在精益管理中，为解决这个问题，工序设计和设备布局的合理化可以很好地解决这个问题，即把传统的以工业技术为中心的“集群式”设备布局方式，改变以产品为中心的“单元式”设备布局方式，把不同功能的机器设备按照产品加工程序的要求，集中布置在一起，组成U型、S型、O型的加工单元。加工单元内的设备布局紧凑、工序衔接紧密、零件传递简单，从而缩短了物流路线、简化了搬运作业，减少了零件在工序内的等待时间，解决了小批量生产和小批量搬运传递所引起费用增大和管理难度加大的问题，克服了实现准时化生产的又一大障碍，同时也为实现“一人多机”式生产和“弹性用工”打下客观的物质基础。
17、除此之外，精益管理经营体系将根据战略实施计划内容对相关的内容转化为具体实施方案，从而可以消除企业中的相关浪费，增加企业效益。具体的内容如图2所示。
18、第四阶段：对战略实施计划进行评估与改进
19、在执行战略实施计划过程中，必须对其进行评估，如果一些对战略有重要影响的因素发生了显著变化，则战略必须随之修改，从而保证战略行动朝着正确的轨道上运行。
20、战略实施计划进行评估的主要步骤如下：
21、根据战略规划和实施计划，设定各个短期目标的关键绩效考核指标（KPI）；
22、根据设定的KPI，评估重点，包括计划完成的及时率，执行结果与预期的差异等情况；
23、根据评估的差异状况，分析产生差异的原因，确定影响差异的因素是否可控；
24、针对影响战略计划实施的可控因素，采取改善措施，保障战略行动计划的落实。
25、如果需要对战略进行调整改进，则可以按以下步骤进行：
26、根据战略评估结果，找出战略执行差异的原因；
27、辨识导致战略执行发生偏差的主要内、外部因素；
28、提出改进战略的要求；企业高层参与并决策是否改进战略；
29、提交董事会办公/总经办会议讨论通过并执行。
30、建立评价体系并对企业开展精益管理评价的主要目的是提出便于实施的先进管理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评价企业精益管理的尺度建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉问题而带来的经营风险。
31、“评价体系”指针内容设计遵循先进性、实用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。其中的先进性，即“评价体系”的评价指针要体现精益管理的各项基本要素，要体现国际先进企业的管理做法和水平；实用性，即“评价体系”必须适应企业自身的特点，指针体系的设计必须使评价结果能够真正说明企业竞争力的状况和管理上存在的问题；同时，必须使用方便，尽可能降低评价的成本；实用性使过程考核与结果考核相统一，即“评价体系”应当考核必要的经营管理结果指针，但更应当强调对于经营管理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。
32、总之，战略落地是一个系统的过程。战略目标分解使企业战略从抽象走向具体，从宏观走向微观，从公司层面走向部门层面及个人层面；战略实施计划的制定，使企业战略目标具有可执行性和可操作性；对战略实施计划执行的评估与改进，最终确保企业战略的实现。
